Une priorité nationale renouvelée

La modernisation de l’administration publique constitue une condition essentielle de la mise en œuvre des politiques de développement de la République islamique de Mauritanie. Elle doit permettre à l’État de mieux concevoir, coordonner et évaluer son action, de mobiliser ses ressources avec efficacité et de fournir aux citoyens et aux entreprises des services accessibles, fiables et équitables.

La préparation de la stratégie pour la période 2028–2031 s’inscrit dans les orientations du programme présidentiel « Mon ambition pour la Patrie » 2024–2029, dans la continuité des engagements antérieurs. Le programme de travail du Gouvernement pour 2026 réaffirme la priorité accordée à la réforme de l’administration, à la gouvernance et à la lutte contre la corruption. La nouvelle stratégie devra assurer la cohérence de ces orientations avec la Stratégie de croissance accélérée et de prospérité partagée (SCAPP) 2016–2030 et préparer leur prolongement au-delà de cet horizon.

Un contexte économique porteur mais soumis à des contraintes

Le démarrage des exportations de gaz naturel liquéfié du projet Grand Tortue Ahmeyim (GTA) ouvre de nouvelles perspectives économiques. Ces perspectives ne suppriment toutefois ni la dépendance aux activités extractives ni la vulnérabilité aux chocs extérieurs. Dans son rapport publié le 29 juin 2026, le FMI estime la croissance à 4,0 % en 2025, contre 6,3 % en 2024, et souligne les contraintes liées aux infrastructures, à la gouvernance et à la diversification économique.

L’analyse de viabilité de la dette de juin 2026 maintient le risque de surendettement extérieur et public global à un niveau modéré, avec une capacité limitée d’absorption des chocs. La programmation des réformes administratives devra donc être accompagnée d’un chiffrage réaliste, d’une priorisation des investissements et d’une identification des financements disponibles. Le renforcement de l’efficacité de la dépense publique et des capacités d’exécution de l’administration sera déterminant pour convertir les opportunités économiques en résultats durables.

Des exigences accrues de proximité et de résilience

Les tensions dans le Sahel, notamment au Mali, et les déplacements de populations vers la Mauritanie exercent une pression sur les services publics et les territoires d’accueil. Le HCR souligne les besoins d’accès des réfugiés aux services nationaux et l’importance d’une réponse coordonnée avec les autorités et les communautés hôtes. Ces enjeux se combinent avec les besoins d’adaptation aux risques climatiques relevés par le FMI.

La nouvelle stratégie devra, en conséquence, intégrer la continuité du service public, l’accessibilité territoriale et la capacité de réponse aux crises. Le diagnostic examinera les besoins des administrations déconcentrées et leurs relations avec les collectivités territoriales, ainsi que les obstacles rencontrés par les usagers. Une attention particulière sera portée aux personnes vulnérables, aux personnes en situation de handicap et aux populations éloignées des services ou disposant d’un accès limité au numérique.

Une transformation numérique à articuler avec la réforme administrative

L’année 2026 marque une accélération de la transformation numérique de l’administration mauritanienne. Le portail national Khidmaty regroupe désormais plus de vingt services publics dématérialisés de bout en bout, adossés à l’identité numérique Houwiyeti, parmi lesquels le permis de construire, l’inscription à l’université ou la délivrance du casier judiciaire. Cette dynamique s’étend progressivement aux organismes publics : le 12 mai 2026, la CNASS a ouvert sur Khidmaty ses services d’adhésion, de paiement des cotisations et de suivi des dossiers. Dans le domaine de la fonction publique, la réunion interministérielle du 17 mars 2026 a identifié plusieurs projets prioritaires : le portail sectoriel, la gestion dématérialisée des décisions administratives et la digitalisation des services du travail.

Parallèlement, l’État pose les fondations d’une architecture numérique commune. Le 28 septembre 2026, le ministère chargé de la transformation numérique a lancé une formation sur les normes communes de l’architecture numérique de l’État et fait état des premières interconnexions entre systèmes d’information administratifs ainsi que de l’ouverture du cloud gouvernemental à l’hébergement des services de l’État. Ces infrastructures partagées constituent un levier déterminant : elles permettent de mutualiser les investissements, de réutiliser des composants communs (identification, paiement en ligne, échange de données) et de mettre progressivement en œuvre le principe « dites-le nous une fois », selon lequel l’usager n’a plus à fournir une information déjà détenue par l’administration.

Ces avancées restent toutefois à consolider. La multiplication d’initiatives sectorielles expose au risque de solutions cloisonnées, de doublons et de dépendance à l’égard des prestataires si elles ne s’inscrivent pas dans un cadre commun de gouvernance, d’interopérabilité et de sécurité. Surtout, la numérisation d’une procédure n’en améliore pas mécaniquement la qualité : dématérialiser une démarche complexe sans la simplifier au préalable revient à reproduire en ligne ses lourdeurs. Le diagnostic devra donc distinguer les services effectivement opérationnels de ceux qui demeurent au stade de projet ou de pilote, et apprécier leur déploiement réel, leur niveau d’utilisation, la satisfaction des usagers ainsi que leurs effets sur les délais, les coûts et la transparence des procédures.

La stratégie 2028–2031 devra en conséquence faire de la transformation numérique un levier au service de la réforme administrative, et non une fin en soi. Elle devra notamment :

–     repenser les procédures avant de les dématérialiser, en s’appuyant sur la simplification, la suppression des pièces justificatives redondantes et la clarification des responsabilités entre administrations ;

–     consolider la gouvernance des projets numériques publics : pilotage interministériel, respect des normes communes d’architecture et d’interopérabilité, mutualisation des infrastructures et des composants partagés ;

–     garantir la confiance numérique : protection des données à caractère personnel, cybersécurité des systèmes d’information de l’État et gestion des archives, y compris électroniques ;

–     accompagner le changement au sein des administrations : développement des compétences numériques des agents, adaptation des organisations et des métiers, appropriation des nouveaux outils ;

–     préserver l’inclusion des usagers : accompagnement de proximité et maintien de canaux d’accès physiques et assistés pour les personnes qui ne peuvent utiliser les services numériques ;

–     mesurer les résultats du point de vue des usagers, au moyen d’indicateurs de déploiement, d’utilisation, de délais de traitement et de satisfaction.

Une stratégie intégrée fondée sur les résultats de l’évaluation

La préparation de la nouvelle stratégie devra partir d’un bilan documenté de la stratégie de modernisation en cours, en mobilisant notamment son évaluation à mi-parcours, les tableaux de bord disponibles et les consultations des parties prenantes. Ce bilan devra distinguer les actions réalisées, les résultats mesurables, les engagements non achevés et les difficultés rencontrées. Il devra également examiner les suites de l’Agenda national de transformation numérique 2022–2025 et la cohérence des programmes sectoriels avec les objectifs de réforme administrative.

Le diagnostic portera sur les missions et l’organisation des administrations, la coordination interministérielle, la gestion des ressources humaines, les procédures, les systèmes d’information et la qualité des services. Il devra permettre de définir les priorités en matière de fiabilisation des données de personnel, de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de formation et d’évaluation professionnelle. Ces priorités seront établies sur la base des constats, sans préjuger des conclusions de l’évaluation.

La nouvelle stratégie devra proposer un cadre commun à l’ensemble des initiatives de modernisation. Ses axes définitifs seront arrêtés à l’issue du diagnostic et de la concertation. Elle sera assortie d’un plan d’action chiffré et séquencé, de responsabilités explicites, d’indicateurs avec valeurs de référence et cibles, ainsi que de mécanismes de pilotage et de suivi. L’objectif est de disposer d’un programme réalisable de transformation de l’administration, dont les progrès puissent être appréciés à travers l’amélioration effective des services rendus aux usagers.

3. OBJECTIF GÉNÉRAL

Élaborer, selon une démarche participative et sur la base d’un diagnostic documenté, la nouvelle Stratégie de modernisation de l’administration mauritanienne pour la période 2028–2031, assortie d’un dispositif opérationnel de mise en œuvre, de financement et de suivi-évaluation. Cette stratégie devra traduire les orientations nationales en priorités de réforme cohérentes et réalistes, visant à renforcer la performance de l’action publique, à améliorer la qualité et l’accessibilité des services publics et à consolider les capacités des administrations à conduire durablement les transformations attendues.

Son élaboration s’appuiera sur les acquis, les enseignements et les limites de la stratégie en cours, ainsi que sur les besoins des administrations et les attentes des usagers, en assurant la continuité et l’articulation entre les deux cadres stratégiques.

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

La mission poursuivra les objectifs spécifiques suivants :

1.    Établir un diagnostic partagé de l’administration, à partir du bilan de la stratégie en cours, des résultats disponibles de son évaluation et de l’analyse des contraintes institutionnelles, organisationnelles, humaines, techniques et financières qui affectent la performance des services publics.

2.    Définir la vision, les résultats attendus et les priorités de modernisation pour 2028–2031, en cohérence avec les orientations nationales et les politiques sectorielles, à travers une concertation associant les administrations concernées et les représentants des usagers.

3.    Construire un cadre stratégique cohérent, articulant les réformes institutionnelles et organisationnelles, la gestion des ressources humaines, la simplification des procédures et la transformation numérique, en tenant compte des exigences d’accessibilité et d’inclusion des services publics.

4.    Définir les modalités de gouvernance et de conduite du changement, notamment les mécanismes de pilotage, de coordination interministérielle, de mobilisation des acteurs et de renforcement des capacités nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie. La méthodologie de gestion des projets sera priorisée, en ce qui concerne leur portage et leur suivi à un triple niveau : directions générales porteuses des projets, portage politique ministériel et interministériel au niveau de la primature.

5.    Élaborer un plan d’action priorisé, chiffré et séquencé, précisant les responsabilités, les échéances, les moyens nécessaires et les sources de financement envisageables.

6.    Établir un cadre de résultats et de suivi-évaluation, comprenant des indicateurs mesurables, des valeurs de référence à documenter, des cibles et des modalités de collecte et de fiabilisation des données, afin de suivre les progrès et d’éclairer les ajustements.

7.    Organiser la transition entre la stratégie en cours et le nouveau cadre 2028–2031, en identifiant les actions à poursuivre, à réorienter ou à intégrer dans la nouvelle programmation, sur la base du diagnostic et des arbitrages issus de la concertation.

4. QUESTIONS CLES

Cette étape clé de la mission s’attachera à préciser les critères de l’évaluation de la SMA en vigueur qui constitue une étape clé de la préparation de la SMA 2028/2031.

5. METHODOLOGIE

L'approche retenue sera mixte, combinant analyses quantitatives et qualitatives, et s'appuiera sur les outils suivants :

6. RESULTATS ATTENDUS

–     Une proposition de vision stratégique sur la période 2028/2031

–     Un diagnostic clair de l'état d'avancement de la stratégie ;

–     Une analyse des écarts entre planification et réalisation ;

–     L'identification des bonnes pratiques et des blocages, en particulier en ce qui concerne la méthode de gestion des projets tant au niveau ministériel qu’au nveau ministériel ou interministériel ;

–     Des recommandations opérationnelles, hiérarchisées et réalistes d'arbitrage des priorités y compris chiffrés ;

–     Une proposition d'évolution de la gouvernance et du suivi de la SMA ;

–     Une feuille de route pour la mise en œuvre de la SMA intégrant le cadre de résultats et le suivi évaluation.

7.    LIVRABLES ATTENDUS

Le consultant, sous la supervision de la Direction de la Modernisation de l’Administration, préparera et consolidera les livrables suivants :

Les livrables devront être fournis en formats Word et PDF, Excel et PowerPoint pour les supports de présentation.

8. DURÉE DE LA MISSION

La mission représente une charge prévisionnelle de 40 jours de travail effectif, répartis entre novembre 2026 et février 2027. Le calendrier détaillé précisera les périodes d’intervention, les échéances de remise des livrables, les ateliers et les délais de retour des instances de validation.

9. SUPERVISION ET GOUVERNANCE DE LA MISSION

La mission sera placée sous la supervision de la Direction de la Modernisation de l’Administration, qui en assurera la maîtrise d’ouvrage en lien avec l’Expert du PAGFAM en charge des Ressources Humaines et de la Fonction Publique.

Sur proposition de la DMA, un comité technique associant des hauts fonctionnaires représentants des ministères pilotes de la réforme administrative et des experts sera créé afin de piloter l'avancement de la mission.

Le comité technique assurera notamment :

–     L’orientation et le suivi général de la mission ;

–     La coordination avec les administrations concernées ;

–     La mobilisation des parties prenantes ;

–     La facilitation de l’accès aux informations nécessaires ;

–     L’organisation et la coordination des ateliers ;

–     L’examen et la validation technique des livrables.

10. PROPRIÉTÉ DES LIVRABLES

L’ensemble des documents, référentiels, modèles, outils, supports et autres productions réalisés dans le cadre de la mission sera la propriété de l’administration mauritanienne.

Le prestataire ne pourra les reproduire, publier ou utiliser à d’autres fins sans l’autorisation préalable de l’autorité contractante.

11. DOSSIER DE SOUMISSION

Le consultant intéressé devra présenter :

A. Une proposition technique comprenant :

–     La compréhension de la mission ;

–     L’approche méthodologique proposée ;

–     Le calendrier de réalisation ;

–     Les références pertinentes ;

–     L’organisation de l’équipe le cas échéant ;

–     Les CV du ou des experts proposés.

B. Une proposition financière

La proposition financière devra présenter de manière détaillée les coûts liés à la réalisation de la mission, les honoraires et les frais liés à la production des livrables.

12. CRITÈRES INDICATIFS D’ÉVALUATION DES OFFRES

Les offres pourront être évaluées selon les critères suivants :