Phase 0 : Cadrage

•      Réaliser la revue documentaire : cadre organique, organigrammes, statuts, fiches de poste existantes, référentiels sectoriels ou nationaux mobilisables comme point d’appui.

•      Délimitation du périmètre : un périmètre pilote avant généralisation sur certaine phase, toute l’administration sur d’autres phases.

Phase 1 : Nomenclature des familles et sous-familles professionnelles et répertoires des métiers publics et référentiel de compétences

•      Concevoir la nomenclature des familles et sous-familles professionnelles, puis les emplois types de chaque famille (un emploi type regroupe des postes aux activités et compétences comparables, quel que soit l’intitulé du poste).

•      Construire le dictionnaire de compétences : compétences techniques (savoir-faire propres à un métier) et compétences transversales ou comportementales.

•      Définir une échelle de maîtrise unique pour toute l’administration avec pour chaque compétence une description concrète et observable de chaque niveau.

•      Rédiger le répertoire des métiers de chaque institution pilote, avec une structure commune pour permettre les comparaisons et la mobilité.

•      Établir la table de correspondance entre emplois types et corps (ou cadres d’emplois) et grades du statut, à partir des qualifications, de l’autonomie et des responsabilités de chaque emploi type.

Livrables : nomenclature des familles professionnelles et des emplois types ; répertoire des métiers par institution pilote ; dictionnaire de compétences avec échelle de maîtrise commune (référentiel de compétences) ; table de correspondance emplois types / corps et grades ; rapport de validation.

Phase 2 - A : Fiches d’emplois et fiches de poste des emplois prioritaires

•      Appuyer la rédaction des fiches d’emploi type : intitulé, définition synthétique, famille professionnelle, correspondance avec les corps et grades, mission, activités principales, compétences requises et niveau de maîtrise attendu, conditions d’exercice, voies d’accès, emplois types de proximité (passerelles de mobilité) et tendances d’évolution.

•      Définir avec les institutions, selon des critères documentés, la liste des emplois prioritaires : emplois critiques ou sensibles, départs prévisibles à la retraite, emplois en forte évolution, emplois émergents.

Livrables : fiches d’emploi type validées ; liste argumentée des emplois prioritaires ; fiches de poste validées par les institutions ; modèle de fiche de poste.

Phase 2 - B : – Guide de rédaction des fiches de poste et de formations sensibles au genre

•      Concevoir un guide pratique, illustré d’exemples, à destination des gestionnaires RH, et le livrer tôt pour qu’il s’applique aux fiches d’emploi et de poste.

•      Y inclure un modèle de fiche de poste, une grille d’aide à la rédaction et une grille de contrôle de la sensibilité au genre et de l’inclusion des jeunes, applicable aux fiches de poste et aux offres de formation.

•      Présenter le guide aux utilisateurs lors d’une session de formation.

•      Appuyer la rédaction des fiches de poste des emplois prioritaires à partir des fiches validées.

Livrables : guide validé (version numérique et imprimable) ; grilles d’aide à la rédaction et de contrôle ; support de présentation.

Phase 3 - Inventaire des compétences et suivi des carrières des agents

•      Faire le point sur les sources existantes (tableau ci-dessous), évaluer leur qualité et leur accessibilité.

•   Établir une méthodologie et concevoir des outils pour avoir la photographie des effectifs : effectifs physiques et ETP par institution, emploi type, statut, sexe, âge et localisation, avec la pyramide des âges, puis la comparer aux postes autorisés par le cadre organique.

•      Faire un échantillonnage et collecter par auto-évaluation sur l’échelle commune, validée ou ajustée par le manager de proximité (Utiliser un questionnaire en ligne). Pour les emplois à enjeux (encadrement supérieur, expertises rares), prévoir un entretien complémentaire.

•    Monter la base dans un outil simple (tableur structuré ou base légère) avec dictionnaire de données, identifiants uniques et contrôles de qualité, compatible avec un futur système d’information RH.

Livrables : photographie des effectifs (effectifs physiques, ETP, pyramide des âges) ; base de données des institutions pilotes avec dictionnaire de données ; rapport sur la qualité et le taux de couverture (% des agents visés).

Phase 4 -  Projection des effectifs et cible stratégique

•      Projeter les ressources à un an et à trois ans : départs tous motifs (retraite, démission, détachement, disponibilité) et entrées imposées (retours de détachement, par exemple), hors recrutements et promotions décidés par l’administration.

Livrables : état des effectifs projetés à un an et à trois ans par institution pilote et par emploi type

Phase 5 - Cartographie des emplois et compétences et analyse des écarts

•      Croiser les compétences requises par emploi (référentiel) et les compétences détenues (base de données) pour mesurer les écarts.

•      Identifier les compétences critiques, les métiers en tension, les métiers émergents et les compétences en voie de disparition (départs à la retraite notamment).

•      Caractériser les risques pour les services (missions non assurées, baisse de qualité) et pour les agents (surcharge ou sous-charge, déqualification, absence de perspective), en croisant probabilité et impact (faible, moyen, fort).

•      Ventiler les résultats par sexe et par âge pour repérer les déséquilibres.

•      Proposer des KPI sensibles au genre et à l’inclusion des jeunes pour alimenter le cadre GPEEC (exemples ci-dessous, à valider).

Livrables : cartographie des emplois et compétences (document et tableau de synthèse) ; analyse des écarts.

Phase- 6 - Plan d’actions RH pour combler les compétences manquantes

Une fois les écarts mesurés, l’expert(e) compare plusieurs scénarios (avantages, inconvénients, coût) et propose pour chaque écart le levier le plus adapté. Les leviers couvrent l’organisation des services, la mobilité, la formation, la rétribution, l’avancement, les conditions de travail, le recrutement, l’action sociale et l’évaluation individuelle. Le recrutement vient en dernier : c’est la variable d’ajustement finale.

Livrables : plan de comblement des compétences manquantes ; note de synthèse pour les décideurs.

Transverse : Gouvernance de mise à jour et pilotage annuel

•      Proposer l’intégration pérenne du référentiel et des données de compétences dans le système d’information RH ou, à défaut, dans l’outil de base retenu.

•      Définir un cycle d’actualisation : mise à jour continue lors des évaluations annuelles ; révision structurelle du référentiel tous les 3 à 5 ans ou lors de réorganisations majeures.

•      Proposer la désignation d’un propriétaire pérenne de la démarche au sein de l’administration comorienne.

Livrable : note de gouvernance pour l’actualisation périodique du référentiel et le pilotage annuel de la GPEEC (calendrier du dialogue de gestion, rôles, tableau de bord).